23. Januar 2026

Produkt vs Vertrieb

Wenn Produkt und Vertrieb aneinander vorbeiarbeiten – ein strukturelles Problem

In vielen Softwareunternehmen gibt es ein offenes Geheimnis. Produkt und Vertrieb arbeiten nicht wirklich zusammen. Sie arbeiten nebeneinander her.

Nicht aus bösem Willen.

Nicht wegen fehlender Kompetenz.

Sondern weil die Organisation es strukturell so angelegt hat.

Solange das gut geht, fällt es kaum auf. Spätestens in Wachstumsphasen, bei M&A oder unter Ergebnisdruck wird es zum echten Problem.

Woran erkennt man, dass Produkt und Vertrieb aneinander vorbeiarbeiten?

Die Symptome sind oft erstaunlich ähnlich, unabhängig von Unternehmensgröße oder Branche. Der Vertrieb verspricht Dinge, die das Produkt so nicht leisten kann oder zumindest nicht in der geplanten Zeit.

Produktteams entwickeln Features, die technisch sauber sind, aber am Markt kaum Wirkung entfalten. Roadmaps wirken intern logisch, sind extern aber schwer verkaufbar.

Sales spricht über Kundenbedürfnisse, Produkt hört zu, aber nichts ändert sich wirklich.

In Gesprächen heißt es dann oft: „Der Vertrieb versteht das Produkt nicht.“ oder

„Produkt denkt zu technisch und zu langsam.“.

Beides greift zu kurz.

Ist das ein Kommunikationsproblem?

Nein. Und genau hier liegt der Denkfehler.

In den meisten Fällen reden Produkt und Vertrieb genug miteinander.

Meetings gibt es ausreichend.

Abstimmungen auch.

Was fehlt, ist gemeinsame Verantwortung für dasselbe Ziel.

Produkt wird an Roadmaps, Delivery und Qualität gemessen.

Vertrieb wird an Umsatz, Pipeline und Abschlüssen gemessen.

Beide optimieren ihr eigenes System, rational, nachvollziehbar, professionell.

Das Problem entsteht dazwischen.

Warum verschärft Wachstum das Problem?

In frühen Phasen funktioniert vieles informell. Gründer sind nah an Kunden, Produkt und Vertrieb sitzen oft im selben Raum.

Mit Wachstum ändert sich das.

Organisationen spezialisieren sich.

Rollen werden sauber getrennt.

Prozesse entstehen.

Das ist notwendig, aber es hat einen Preis. Produktentscheidungen werden abstrakter.

Vertrieb arbeitet stärker unter kurzfristigem Druck. Feedback wird gefiltert, interpretiert, priorisiert oder geht verloren.

Was früher ein gemeinsames Bauchgefühl war, wird zu einem strukturellen Missverständnis.

Welche Rolle spielt Führung dabei?

Die zentrale Rolle!

In vielen Organisationen gibt es keinen echten gemeinsamen Verantwortlichen für Produkt-Markt-Wirkung.

Produkt berichtet an den CPO.

Vertrieb an den CRO.

Beide berichten an den CEO.

Der CEO wird damit automatisch zum Übersetzer, Schiedsrichter und Eskalationspunkt.

Das funktioniert kurzfristig, aber nicht skalierend.

Solange Produkt und Vertrieb getrennte Zielsysteme haben, wird Zusammenarbeit immer optional bleiben.

Warum verschärfen M&A und Transformation die Situation?

In M&A-Kontexten oder größeren Transformationen wird dieses Spannungsfeld besonders sichtbar.

Neue Produkte treffen auf bestehende Vertriebslogiken. Bestehende Kundenversprechen kollidieren mit neuen Plattformstrategien. Roadmaps werden neu priorisiert, während Umsatzziele unverändert bleiben.

Wenn dann keine klare Klammer existiert, verteidigt Produkt Stabilität und Architektur, während der Vertrieb Umsatz und Kundenbeziehungen schützt.

Beides ist richtig, aber nicht automatisch kompatibel.

Was ist der eigentliche Kern des Problems?

Der Kern ist nicht fehlende Abstimmung, sondern fehlende gemeinsame Entscheidungslogik und ein gemeinsames Wertesystem aus Kundensicht .

Produkt und Vertrieb brauchen ein gemeinsames Verständnis von Zielkunden und Wertversprechen. Welche sind die wichtigen "Value Moments", die den Deal closen und den Umsatz sichern?

Es braucht Klarheit, welche Themen kurzfristig verkauft und welche strategischen Wetten langfristig aufgebaut werden mit einer explizite Priorisierung von Chancen, Risiken und Trade-offs,

Ohne diese Klarheit wird jede Diskussion zur Meinungsfrage.

Wie lässt sich das strukturell lösen?

Die Lösung beginnt nicht mit Tools, Meetings oder neuen Prozessen.

Sie beginnt mit klarer Verantwortung.

Wirksamen Organisationen haben eine klare Verbindung zwischen Go-to-Market und Produktstrategie, gemeinsame Priorisierung auf Executive-Ebene und explizite Entscheidungen darüber, was nicht verkauft oder gebaut wird.

Produkt und Vertrieb müssen nicht gleich denken, aber sie müssen am selben Ergebnis gemessen werden.

Welche Rolle kann Interim- oder Fractional Leadership hier spielen?

Gerade in Übergangsphasen ist externe, temporäre Führung oft wirksam. Nicht, weil sie alles besser weiß, sondern weil sie außerhalb bestehender Loyalitäten agieren kann.

Interim- oder Fractional-Leads können:

• Spannungen sichtbar machen, ohne politisch zu werden
• Entscheidungen herbeiführen, die intern vermieden werden
• Produkt- und Vertriebslogik wieder auf ein gemeinsames Ziel ausrichten

Entscheidend ist dabei: nicht moderieren, sondern entscheiden und umsetzen.

Warum ist das kein einmaliges Thema?

Weil es kein Projekt ist, sondern ein Dauerzustand. Produkt und Vertrieb bewegen sich immer in einem Spannungsfeld:

• Innovation vs. Verlässlichkeit.
• Marktbedarf vs. Plattformlogik.
• Kurzfristiger Umsatz vs. langfristiger Wert.

Organisationen, die das akzeptieren und aktiv steuern, sind erfolgreich. Organisationen, die hoffen, dass es sich „einpendelt“, zahlen langfristig einen hohen Preis.

Eine abschließende Frage

Arbeiten Produkt und Vertrieb in Ihrem Unternehmen wirklich gemeinsam an Wirkung,

oder nur parallel an unterschiedlichen Zielsystemen?

Die Antwort darauf entscheidet oft früher über Wachstum, Skalierung und Bewertung als jede neue Strategie.

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